Kepemimpinan

Pemimpin Wanita sebagai Pemimpin Transformasional dalam Melakukan Transformasi atau Perubahan Sosial

Oleh: Rizka Azzahra L

Women Leadership / Labmanager.com

Seorang pemimpin, menjadi sosok penting dalam berlangsungnya sebuah organisasi. Bagaimana kualitas sebuah organisasi dapat dilihat dari pemimpin dan anggotanya dalam bekerja sama mencapai tujuannya (Rahmah, Millati dan Aris, 2013). Agar kerjasama dapat berjalan optimal, maka diperlukan adanya seorang pemimpin yang mampu melakukan optimalisasi peran untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut (Ulum, 2012). Namun, masih sering dijumpai beberapa masyarakat yang berpendapat bahwa seorang pemimpin identik dengan pria. Padahal, pemimpin yang sebenarnya adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, sebagaimana Kartono (2010) dalam Noviani (2017) yang mengungkapkan bahwa pemimpin khususnya memiliki kecakapan dan kelebihan di satu bidang sehingga mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan bermacam-macam aktivitas demi mencapai tujuan organisasi. Untuk itu, sosok pemimpin seharusnya tidak ditentukan oleh faktor gender. Baik laki-laki ataupun wanita apabila dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bekerja agar dapat mencapai tujuan maka dapat dikatakan bahwa dia adalah seorang pemimpin.

Kepemimpinan Transformasional

Pengertian kepemimpinan menurut Robbins (1996) dalam Ulum (2012) adalah kemampuan seseorang dalam mempengaruhi kelompok menuju kearah pencapaian tujuan. Ghufron (2020) mengungkapkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan dan kesiapan seseorang agar dapat mempengaruhi, mendorong, mengajak, menggerakakan, dan apabila dirasa pelu ialah memaksa orang lain agar mau menerima pengaruh dan berbuat sesuatu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan Triatna (2005) mengungkapkan bahwa kepemimpinan merupakan upaya dalam mempengaruhi staff atau personil organisasi untuk melakukan suatu aktivitas guna mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan bersama. Dari beberapa pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan ialah suatu upaya individu dalam mempengaruhi orang lain agar melakukan sesuatu guna mencapai tujuan.

Salah satu pendekatan dari kepemimpinan ialah kepemimpinan transformasional. Gagasan awal mengenai model kepemimpinan transformasional ini dikembangkan oleh James Mc Gregor Burns pada tahun 1978 yang diterapkan dalam konteks politik dan selanjutnya diterapkan pada konsep keorganisasian oleh Bernard Bass (Triatna, 2005). Kepemimpinan transformasional adalah cara untuk mempengaruhi orang lain sehingga mereka mau dan rela memunculkan kebajikan dalam proses penciptaan nilai. Hartanto (2009:512) dalam Wollah dan Agus (2015) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu cara untuk mempengaruhi orang lain sedemikian sehingga mereka mau dan rela memunculkan kebijakan dan kapabilitas terbaiknya didalam proses penciptaan nilai. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa.

Bass dan Avolio yang dikutip dari Ulum (2012) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang kemudian disebut sebagai “The Four 1’s”. Dimensi tersebut antara lain yang pertama dimensi idealized influence (pengaruh ideal), yang menggambarkan perilaku pemimpin dalam membuat para pengikutinya memiliki rasa kagum, rasa hormat, dan rasa percaya terhadap dirinya. Kedua, dimensi inspirational motivation (motivasi inspirasi), yaitu pemimpin transformasional digambarkan mampu mengartikulasikan pengharapan dengan jelas terhadap prestasi anggotanya, serta mampu menggugah spirit anggota organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme. Ketiga, dimensi intellectual stimulation (stimulasi intelektual), dimana pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap masalah yang ada, serta dapat memberikan motivasi kepada para anggotanya dalam melaksanakan tugas organisasi. Keempat atau dimensi yang terakhir yaitu dimensi individualized consideration (konsiderasi individu), dimana dalam dimensi ini pemimpin transformasional digambarkan sebagai individu yang mau mendengarkan secara penuh masukan-masukan dari anggota organisasi serta secara khusus memperhatikan kebutuhan-kebutuhan dari para anggotanya (p. 59-60).

Pemimpin transformasional dapat berhasil mengubah status quo dalam organisasinya apabila pemimpin tersebut mempraktikkan perilaku yang sesuai pada setiap tahapan proses transformasi. Apabila cara lama dinilai telah dinilai tidak sesuai, maka pemimpin transformasi akan menyusun tujuan baru mengenai masa depan organisasi dengan dengan fokus strategik dan motivasional. Olga Epitropaki dalam Triatna (2005) mengemukakan enam hal mengenai alasan kepemimpinan transformasional penting bagi suatu organisasi, yaitu:

  1. Secara signifikan, kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan kinerja organisasi
  2. Secara positif, kepemimpinan transformasional memiliki orientasi jangka panjang
  3. Kepemimpinan transformasional dapat membangkitkan komitmen yang lebih tinggi terhadap para anggota organisasi
  4. Kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan kepercayaan anggota organisasi dan perilaku keseharian organisasi
  5. Meningkatkan kepuasan anggota melalui pekerjaan dan pemimpin
  6. Mengurangi stress para anggota dan dapat meningkatkan kesejahteraan anggota

Pemimpin Wanita sebagai Pemimpin Transformasional

Di Indonesia, R.A Kartini merupakan tokoh penting bagi kaum wanita Indonesia karena telah berjasa dalam memperjuangkan hak-hak perempuan dan hak untuk memimpin sebuah organisasi. Eagly dan Johnson dalam Rahmah, dkk (2013) mengungkapkan bahwa seorang wanita memiliki sifat demokratis dan rasa kepedulian yang tinggi. Hal tersebut menjadi satu komponen yang membuat wanita berkompeten untuk menjadi pemimpin dalam sebuah organisasi. Hasil dari penelitian yang dilakukan oleh Rahmah, dkk (2013) menunjukkan bahwa 54% individu setuju bahwa wanita cenderung demokratis dalam pengambilan keputusan. Hasil tersebut menguatkan teori Eagly dan Johnson (1996) bahwa gaya kepemimpinan wanita lebih demokratis dibandingkan pria. Selain itu, 78% individu setuju bahwa wanita selalu mementingkan hubungan intrapersonal, komunikasi, motivasi pekerja, dan berorientasi tugas. Hal ini menunjukkan bahwa wanita juga memikirkan bagaimana menjaga hubungan dan komunikasi yang baik sehingga bawahannya akan lebih termotivasi untuk bekerja lebih keras dalam memajukkan organisasi. Dari hal tersebut dapat dikatakan bahwa, wanita telah memenuhi dimensi yang diungkapkan oleh Bass dan Avolio mengenai dimensi kepemimpinan yang transformasional.

Selanjutnya, mantan walikota Kota Surabaya yang sekarang menjabat sebagai Menteri Sosial Indonesia, Ibu Tri Rismaharini, merupakan sosok pemimpin wanita transformasional atau transformational leader. Hal ini sebagaimana dikemukakan oleh kompasiana.com pada 15 Januari 2021 oleh Wahyudi (2021) bahwa Bu Risma sering turun ke lapangan untuk melihat kondisi langsung yang kemudian merumuskan solusi bersama tim atau anggotanya ketika menemukan masalah, lalu kembali ke lapangan untuk melakukan eksekusi dan trakhir melakukan evaluasi untuk memberikan langkah atau perubahan terhadap masalah yang ada maupun kepada para anggotanya. Ibu Tri Rismaharini dengan aksen kental dan karakteristik ke-Jawa Timur-annya menampilkan sosok yang lugas, apa adanya, tegas, tidak takut-takut dan berfokus pada penyelesaian masalah.

Ketika pemimpin atau indivdu dapat mempengaruhi pengikutnya dan menginspirasi maka disitulah kepemimpinan transformasional dapat dirasakan. Kepemimpinan transformasional menginspirasi orang untuk mencapai hasil yang tidak terduga atau luar biasa. “Blusukan” menjadi salah satu cara yang dilakukan oleh Ibu Risma selama menjadi pemimpin dalam Kementrian Sosial. Selain itu, jika dilihat dari jejak pengalaman Ibu Risma sebagai walikota Surabaya, dapat dikatakan dengan jelas bahwa Ibu Risma memiliki visi yang jelas untuk membuat sebuah perubahan yang diinginkan dengan menggerakkan berbagai sumberdaya yang dimiliki yaitu sumberdaya para staff atau anggotanya. Dampak dari kepempinan seperti ini sangat memberikan inspirasi bagi para anggota berupa konsep pembaharuan cara kerja, tujuan yang harus dicapai bersama, dan yang lainnya.

Dari penjelasan diatas, dapat dikatakan bahwa secara umum wanita cenderung memiliki gaya kepemimpinan yang transformasional dibandingkan dengan pria (Tuti dan Sa’diyah, 2020). Kepemimpinan yang transformasional sangat penting diterapkan karena memiliki banyak kelebihan bagi para anggota dan pemimpin itu sendiri. Pemimpin wanita yang transformasional mampu memberikan pengaruh yang diidealkan untuk melahirkan kepercayaan positif bagi anggotanya sehingga dapat dengan mudah mengirimkan motivasi dan inspirasi agar dapat mewujudkan perubahan-perubahan pada organisasi menuju organisasi yang lebih baik.

Referensi:

Ghufron. (2020). Teori-Teori Kepemimpinan. FENOMENA, 19(1): 73-79.

Noviani, Chynthia. (2017). Analisis Kepemimpinan Perempuan Studi Kasus Pada Direktur Utama PT. Her Yeong Kitchenware Indonesia. AGORA, 5(1): 1-10.

Rahmah, Medina, dkk. (2013). Analisis Kepemimpinan Wanita dalam Organisasi yang Bergerak di Bidang Teknologi Informasi. Seminar Ilmiah Nasional Psikologi, Ekonomi, Sastra, Arsitektur, dam Teknik Sipil 2013, Jakarta, Indonesia, Vol. 5 Oktober 2013: 46-52.

Triatna, Cepi. (2005). Kepemimpinan Transformasi Kepala Sekolah dalam Mewujudkan Mutu Sekolah. Jurnal Administrasi Pendidikan UPI, 3(1): 1-14.

Tuti, Retnowati WD., dan Sa’diyah El Adawiyah. (2020). Kepemimpinan Walikota Surabaya Tri Rismaharini Sebagai Model birokrasi Efektif. Jurnal Ilmu Komunikasi Politik dan Komunikasi Bisnis, 4(1): 73-82.

Ulum, M. Chazienul. (2012). Leadership. Malang: UB Press.

Wahyudi, Lanjar. (2021, Januari 15). Bu Risma Sang Transformational Leader. Kompasiana. Diakses melalui https://www.kompasiana.com/lanjarwahyudi4444/5ff6a5b5d541df652131ea02/bu-risma-sang-transformational-leader?page=3

Wollah, Desy C., dan Agus Supandi S. (2015). Kepemimpinan Transformasional, Kepemimpinan Transaksional, dan Lingkungan Kerja Pengaruhnya Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. BPR Millenia Manado. Jurnal EMBA, 3(4): 169-177.