Chapter 4 – Developing Competitive Advantage and Strategic Focus

Analisis solusi dapat menghasilkan banyak data dan informasi untuk perencanaan pemasaran. Namun, informasi itu sendiri hanya menyediakan sedikit arahan bagi para manajer dalam mempersiapkan rencana pemasaran. Lalu, bagaimana seharusnya manajer pemasaran mengatur dan menggunakan informasi yang dikumpulkan saat melakukan analisis situasi? Salah satu alat yang digunakan secara luas adalah anlisis SWOT (strengths, weakness, opportunities, dan threats). Analisis SWOT mencakup lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Secara internal, kerangka kerjanya menunjukkan dimensi kunci dari kekuatan dan kekurangan perusahaan, seperti kinerja keunganan dan sumber daya, sumber daya manusia, fasilitas dan kapasitas produksi, market share, persepsi konsumen, kualitas produk, ketersediaan produk, dan komunikasi organisasi. Sedangkan penilaian lingkungan eksternal mengatur informasi yang ada di pasar (konsumen dan kompetisi), kondisi ekonomi, tren sosial, teknologi, dan regulasi pemerintahan.

Banyak yang mempertimbangkan analisis SWOT sebagai salah satu alat yang paling efektif dalam menganalisis data dan informasi pemasaran. Analisis SWOT merupakan kerangka kerja yang menyediakan arahan dan berfungsi sebagai katalis untuk pengembangan pemasaran yang layak secara sederhana dan mudah. Berikut merupakan keuntungan utama dari analisis SWOT, yaitu:

  1. Kesederhanaan

Analisis SWOT tidak membutuhkan pelatihan yang ekstensif dan technical skill untuk digunakan dengan sukses. Analis hanya membutuhkan kemampuan pemahaman secara komprehensif tentang lingkungan bersaing perusahaan dan industri.

  1. Biaya rendah

Karena pelatihan dan keterampilan khusus tidak dibutuhkan, kegunaan analisis SWOT bisa mengurangi biaya yang berhubungan dengan perencanaan strategis.

  1. Fleksibilitas

Analisis SWOT dapat menambah kualitas sebuah perencanaan strategi organisasi meskipun tanpa sistem informasi marketing yang ekstensif. Namun, ketika sistem yang komprehensif tersedia, sistem tersebut dapat terstruktur untuk menyediakan informasi secara langsung ke dalam kerangka kerja SWOT. Ketersediaan sistem informasi yang komprehensif dapat membuat analisis SWOT berjalan lancar dan efisien.

  1. Integrasi dan perpaduan

Analisis SWOT dapat memberikan analis kemampuan untuk mengintergrasikan dan memadukan informasi yang beragam, baik kuantitas dan kualitas. Faktanya, analisis SWOT membantu perubahan informasi yang beragam dari kelemahan atas proses perencanaan menjadi salah satu kekuatan utama.

  1. Kolaborasi

Analisis SWOT mendorong kolaborasi dan pertukaran informasi terbuka antara bidang fungsional yang berbeda. Dengan mempelajari apa yang rekan-rekan mereka lakukan, apa yang mereka ketahui, apa yang mereka pikirkan, dan bagaimana perasaan mereka, analis pemasaran dapat memecahkan masalah, mengisi kekosongan dalam analisis, dan menghilangkan potensi pertentangan sebelum finalisasi rencana pemasaran.

Apakah perusahaan menerima manfaat penuh dari analisis SWOT tergantung pada cara manajer menggunakan kerangka kerja. Jika dilakukan dengan benar dan cerdas, analisis SWOT dapat menjadi mekanisme yang layak untuk pengembangan rencana pemasaran. Jika dilakukan secara sembarangan atau tidak tepat, ini bisa menjadi pemborosan waktu dan sumber daya berharga lainnya. Berikut merupakan langkah-langkah untuk membuat analisis SWOT menjadi lebih produktif dan berguna.

  1. Tetap Fokus

Analisis tunggal yang luas mengarah pada generalisasi yang tidak berarti. Dianjurkan analisis terpisah untuk setiap kombinasi produk yang berfokus pada pasar.

  1. Mencari Pesaing secara Luas

Meskipun pesaing merek besar adalah yang paling penting, analis tidak boleh mengabaikan produk, pesaing generik, dan anggaran total. Potensi pesaing di masa depan juga harus dipertimbangkan.

  1. Berkolaborasi dengan Area Fungsional yang Lain

Analisis SWOT mempromosikan pembagian informasi dan perspektif lintas departemen. Penyerbukan silang gagasan ini memungkinkan solusi yang lebih kreatif dan inovatif untuk masalah pemasaran.

 

 

  1. Memeriksa Masalah-Masalah dari Perspektif Konsumen

Keyakinan konsumen tentang perusahaan, produknya, dan aktivitas pemasarannya merupakan pertimbangan penting dalam analisis SWOT. Pandangan karyawan dan pemangku kepentingan utama lainnya juga harus dipertimbangkan.

  1. Mencari Penyebab, Bukan Karakteristik

Daripada hanya mendaftar karakteristik lingkungan internal dan eksternal perusahaan, analis juga harus mengeksplorasi sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan/atau para pesaingnya yang merupakan penyebab sebenarnya bagi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan.

  1. Memisahkan Masalah Internal dari Masalah Eksternal

Jika masalah akan ada bahkan jika perusahaan itu tidak ada, masalah tersebut harus diklasifikasikan sebagai eksternal. Dalam kerangka kerja SWOT, peluang (dan ancaman) ada secara independen dari perusahaan dan dikaitkan dengan karakteristik atau situasi yang ada di lingkungan ekonomi, pelanggan, kompetitif, budaya, teknologi, politik, atau hukum di mana perusahaan berada. Opsi pemasaran, strategi, atau taktik bukan bagian dari analisis SWOT.

Perencanaan Strategis Berbasis  SWOT

Pengumpulan informasi pemasaran melalui analisis situasi mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang harus dilacak oleh perusahaan dan mengorganisasinya dalam sistem yang akan memantau dan mendistribusikan informasi tentang faktor-faktor ini secara berkelanjutan. Proses ini menjadi masukan dan membantu menentukan batas-batas analisis SWOT yang akan digunakan untuk pengembangan rencana pemasaran perusahaan. Peran analisis SWOT kemudian adalah untuk membantu manajer pemasaran melakukan transisi dari pemahaman yang luas tentang lingkungan pemasaran ke pengembangan fokus strategis untuk upaya pemasaran perusahaan. Masalah potensial yang dapat dipertimbangkan dalam analisis SWOT sangat banyak dan akan bervariasi tergantung pada perusahaan atau industri tertentu yang sedang diperiksa.

Kekuatan dan Kelemahan

Kekuatan dan kelemahan ada karena sumber daya yang dimiliki (atau tidak dimiliki) oleh perusahaan, atau bisa dari hubungan antara perusahaan dan pelanggannya, karyawannya, atau organisasi luar (misalnya, mitra rantai pasokan, pemasok, lembaga peminjaman, instansi pemerintah, dll.). Mengingat bahwa analisis SWOT harus berfokus pada pelanggan untuk mendapatkan manfaat maksimal, kekuatan berfungsi untuk memuaskan kebutuhan pelanggan. Ketika hal ini terjadi, kekuatan itu dapat menjadi kemampuan perusahaan. Manajer pemasaran kemudian dapat mengembangkan strategi pemasaran yang memanfaatkan kemampuan ini dalam bentuk keunggulan kompetitif strategis. Pada saat yang sama, manajer dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi kelemahan perusahaan, atau menemukan cara untuk meminimalkan efek negatif dari kelemahan yang dimiliki.

Peluang dan Ancaman

Dalam meningkatkan kekuatan untuk menciptakan kemampuan dan keunggulan kompetitif, manajer pemasaran harus memperhatikan tren dan situasi di lingkungan eksternal. Menekankan kekuatan internal sambil mengabaikan masalah eksternal dapat membuat suatu perusahaan atau organisasi yang efisien tetapi tidak dapat beradaptasi ketika perubahan eksternal meningkatkan atau menghambat kemampuan perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggannya. Peluang dan ancaman biasanya terjadi dalam lingkungan kompetitif, pelanggan, ekonomi, politik / hukum, teknologi, dan / atau sosial budaya. Setelah mengidentifikasi peluang dan ancaman, manajer dapat mengembangkan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan meminimalkan atau mengatasi ancaman perusahaan.

Matriks SWOT

Agar berhasil menggunakan analisis SWOT, manajer pemasaran harus menyadari empat masalah yaitu :

  1. Penilaian kekuatan dan kelemahan harus melihat sumber daya dan penawaran produk perusahaan untuk memeriksa proses yang merupakan kunci untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Ini sering kali berarti menawarkan “solusi” untuk masalah pelanggan, bukan produk tertentu.
  2. Pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan bergantung pada kemampuannya untuk menciptakan kekuatan dengan mencocokkannya dengan peluang pasar. Kemampuan atau kekuatan ini menjadi keunggulan kompetitif jika mereka memberikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan daripada penawaran yang bersaing.
  3. Perusahaan sering dapat mengubah kelemahan menjadi kekuatan atau bahkan kemampuan dengan berinvestasi secara strategis di bidang utama (misalnya dukungan pelanggan, penelitian dan pengembangan, efisiensi rantai pasokan, pelatihan karyawan). Demikian juga, ancaman seringkali dapat dikonversi menjadi peluang jika sumber daya yang tepat tersedia.
  4. Kelemahan yang tidak dapat diubah menjadi kekuatan menjadi keterbatasan perusahaan. Keterbatasan yang jelas bagi pelanggan atau pemangku kepentingan lainnya dan harus diminimalkan melalui pilihan strategis yang efektif.

Salah satu metode yang berguna untuk melakukan penilaian ini adalah memvisualisasikan analisis melalui matriks SWOT. Tampilan 4.5 memberikan contoh array empat sel ini yang dapat digunakan untuk mengevaluasi secara visual setiap elemen analisis SWOT. Pada titik ini, manajer harus mengevaluasi masalah dalam setiap sel matriks. Evaluasi ini idealnya harus didasarkan pada persepsi pelanggan. Jika persepsi pelanggan tidak dapat dikumpulkan, manajer harus mendasarkan peringkat pada input karyawan, mitra bisnis, atau intuisi dan keahlian mereka sendiri.

Tampilan 4.6 mengilustrasikan bagaimana penilaian SWOT dapat dilakukan dengan menggunakan informasi dari contoh rencana pemasaran VirPharm. Langkah pertama adalah untuk mengukur besarnya setiap elemen dalam matriks. Magnitudo mengacu pada seberapa kuat masing-masing elemen memengaruhi perusahaan dengan menggunakan skala 1 (magnitudo rendah), 2 (magnitudo sedang), atau 3 (magnitudo tinggi) untuk setiap kekuatan dan peluang, dan -1 (magnitudo rendah), -2 (magnitudo menengah), atau – 3 (magnitudo tinggi) untuk setiap kelemahan dan ancaman. Langkah kedua adalah menilai pentingnya setiap elemen menggunakan skala 1 (kepentingan lemah), 2 (kepentingan rata-rata), atau 3 (kepentingan utama) untuk semua elemen dalam matriks. Langkah terakhir adalah melipatgandakan peringkat magnitudo dengan peringkat kepentingan untuk membuat peringkat total untuk setiap elemen.

Mengembangkan dan Memanfaatkan Keunggulan Kompetitif

Besarnya dan pentingnya setiap elemen dalam matriks SWOT telah dinilai, manajer harus fokus pada mengidentifikasi keunggulan kompetitif dengan mencocokkan kekuatan dengan peluang. Kekuatan utama yang paling mungkin untuk dikonversi menjadi kapabilitas adalah mereka yang memiliki kompatibilitas dengan peluang penting dan cukup besar. Ingatlah bahwa kemampuan yang memungkinkan perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggan lebih baik daripada pesaing memberikannya keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif dapat timbul dari banyak sumber internal atau eksternal.

Mengelola persepsi pelanggan secara efektif telah menjadi tantangan bagi pemasar selama beberapa generasi. Masalahnya terletak pada pengembangan dan pemeliharaan kemampuan dan keunggulan kompetitif yang mudah dipahami pelanggan, dan yang menyelesaikannya kebutuhan spesifik. Kemampuan atau keunggulan kompetitif yang tidak diterjemahkan ke dalam manfaat spesifik bagi pelanggan tidak banyak berguna bagi perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan sukses telah mengembangkan kemampuan dan keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi dasar: keunggulan operasional, kepemimpinan produk, dan keintiman pelanggan:

  • Keunggulan Operasional

Perusahaan yang menggunakan strategi keunggulan operasional fokus pada efisiensi operasi dan proses. Perusahaan-perusahaan ini beroperasi dengan biaya lebih rendah daripada pesaing mereka, memungkinkan mereka untuk mengirimkan barang dan jasa kepada pelanggan mereka dengan harga lebih rendah atau nilai yang lebih baik. Maskapai penerbangan berbiaya rendah, seperti JetBlue dan Southwest Airlines, adalah contoh utama dari keunggulan operasional. Layanan tanpa embel-embel Southwest dan penggunaan pesawat yang hampir identik menjaga biaya pengoperasian cukup rendah dibandingkan dengan maskapai udara lainnya. Perusahaan lain yang menggunakan keunggulan operasional termasuk Dell dan Walmart.

 

  • Kepemimpinan Produk

Perusahaan yang fokus pada kepemimpinan produk unggul dalam teknologi dan pengembangan produk. Akibatnya, perusahaan-perusahaan ini menawarkan barang dan layanan dengan kualitas terbaik dan paling canggih di industri kepada pelanggan. Sebagai contoh, Microsoft, yang mendominasi pasar untuk sistem operasi komputer pribadi dan suite produktivitas kantor, terus meningkatkan dan memperluas teknologi yang mendasari perangkat lunaknya, sembari menciptakan produk pelengkap yang memecahkan kebutuhan pelanggan. Pfizer, Intel, dan 3M adalah contoh lain dari perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan produk. Beyond the Pages 4.2 menjelaskan beberapa rahasia untuk kesuksesan kepemimpinan produk 3M.

 

  • Keintiman Pelanggan

Bekerja untuk mengenal pelanggan Anda dan memahami kebutuhan mereka lebih baik daripada pesaing adalah ciri khas keintiman pelanggan. Perusahaan-perusahaan ini berusaha mengembangkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan dengan mencari masukan mereka tentang cara membuat barang dan jasa perusahaan lebih baik atau bagaimana memecahkan masalah pelanggan tertentu. Nordstrom, misalnya, mengatur tata ruang tokonya berdasarkan mode dan gaya hidup daripada berdasarkan kategori barang dagangan. Perusahaan ini menawarkan produk-produk berkualitas tinggi dengan layanan pelanggan yang sempurna. Faktanya, Nordstrom secara konsisten menduduki peringkat teratas dalam layanan pelanggan di antara semua rantai ritel. Perusahaan lain yang mengejar keintiman pelanggan termasuk Amazon, DHL, dan Ritz-Carlton.

Untuk menjadi sukses, perusahaan harus dapat menjalankan ketiga strategi. Namun, perusahaan yang paling sukses memilih satu area untuk menjadi unggul, dan kemudian secara aktif mengelola persepsi pelanggan sehingga pelanggan percaya bahwa perusahaan memang unggul dalam bidang itu. Untuk menerapkan salah satu dari strategi ini secara efektif, perusahaan harus memiliki kompetensi inti tertentu, seperti yang diuraikan dalam Tampilan 4.8. Perusahaan yang memiliki kompetensi seperti itu lebih cenderung menciptakan keunggulan kompetitif daripada perusahaan yang tidak. Namun, sebelum keunggulan kompetitif dapat diterjemahkan ke dalam manfaat pelanggan tertentu, target pasar perusahaan harus menyadari bahwa kompetensinya memberikan keunggulan dibandingkan pesaing. Tampilan 4.8 mencakup daftar atribut yang dapat digunakan pelanggan untuk menggambarkan perusahaan yang memiliki masing-masing keunggulan kompetitif tertentu. Kompetensi inti adalah masalah internal (kekuatan), sementara atribut spesifik merujuk pada aktivitas yang akan diperhatikan pelanggan saat mereka berinteraksi dengan perusahaan.

Menetapkan Fokus Strategis

Pada akhir analisis SWOT, manajer pemasaran harus mengalihkan perhatiannya ke arah menetapkan fokus strategis program pemasaran perusahaan. Yang kami maksud dengan fokus strategis adalah keseluruhan konsep atau model yang memandu perusahaan saat menjalin berbagai elemen pemasaran bersama menjadi strategi yang koheren. Fokus strategis perusahaan biasanya terkait dengan keunggulan kompetitifnya. Namun, tergantung pada situasinya, fokus strategis dapat bergeser untuk mengimbangi kelemahan perusahaan atau untuk mempertahankan diri dari kerentanannya. Fokus strategis perusahaan dapat berubah seiring waktu untuk mencerminkan sifat dinamis lingkungan internal dan eksternal. Arah yang diambil tergantung pada bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan sesuai dengan peluang dan ancaman eksternal.

Dengan menggunakan hasil analisis SWOT sebagai panduan, perusahaan dapat mempertimbangkan empat arahan umum untuk upaya strategisnya:

  • Agresif (banyak kekuatan internal / banyak peluang eksternal)

Perusahaan dalam posisi yang patut ditiru ini dapat mengembangkan strategi pemasaran untuk secara agresif mengambil banyak peluang. Ekspansi dan pertumbuhan, dengan produk-produk baru dan pasar-pasar baru, adalah kunci pendekatan agresif. Perusahaan-perusahaan ini seringkali sangat dominan sehingga mereka benar-benar dapat membentuk kembali industri atau lanskap kompetitif agar sesuai dengan agenda mereka. Google menawarkan contoh yang baik dari pendekatan ini dalam pengembangan aplikasi berbasis web yang melayani berbagai kebutuhan dan pasar. Google Voice, Google Plus, Google Documents, Gmail, dan YouTube adalah beberapa contoh penawaran Google.

 

  • Diversifikasi (banyak kekuatan internal / banyak ancaman eksternal)

Perusahaan dalam posisi ini memiliki banyak hal untuk ditawarkan, tetapi faktor eksternal melemahkan kemampuan mereka untuk mengejar strategi agresif. Untuk membantu mengimbangi ancaman ini, perusahaan dapat menggunakan strategi pemasaran untuk mendiversifikasi portofolio produk, pasar, atau bahkan unit bisnis mereka. Contoh yang baik dari strategi ini dalam aksi adalah Altria Group, yang divisinya meliputi Philip Morris USA, Perusahaan Tembakau Tanpa Asap AS, John Middleton (cerutu), Chateau Ste. Michelle Wine Estates, Philip Morris Capital Corporation (leasing), dan sebagian kepemilikan SABMiller (pembuat bir terbesar kedua di dunia). Meskipun Altria memiliki banyak merek paling terkenal di dunia (Marlboro, Virginia Slims, Skoal, Copenhagen, Prince Albert), perusahaan menghadapi ancaman yang tak terhitung dari pesaing berbiaya rendah, pajak, dan litigasi.

 

  • Turnaround (banyak kelemahan internal / banyak peluang eksternal)

Perusahaan sering mengejar strategi turnaround karena mereka menemukan diri mereka dalam situasi – sering sementara – memiliki terlalu banyak masalah internal untuk mempertimbangkan strategi yang akan mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Dalam kasus ini, perusahaan biasanya harus mengembalikan rumah mereka sendiri sebelum melihat melampaui produk atau pasar mereka saat ini. Sebagai contoh, GM pernah menjadi produsen mobil dominan di dunia. Namun, portofolio produk yang lemah, biaya pensiun yang tinggi, persaingan yang ketat, dan penurunan ekonomi dunia menciptakan badai sempurna yang memaksa GM bangkrut pada tahun 2009. Untuk menjaga pelarut perusahaan, pemerintah AS memberikan bailout $ 50 miliar dan memperoleh kepemilikan saham utama di GM. Sebagai bagian dari strategi turnaroundnya, GM menjual atau menutup empat merek non-inti — Saturnus, Hummer, Pontiac, dan Saab — dan mengambil langkah-langkah untuk secara drastis mengurangi biaya. Hari ini, GM sekali lagi merupakan pembuat mobil terkemuka dunia. Pemerintah A.S. masih memegang 32 persen GM, tetapi berencana untuk menjualnya di pasar terbuka.

 

  • Defensive (banyak kelemahan internal / banyak ancaman eksternal)

Perusahaan mengambil sikap defensif ketika mereka dibanjiri oleh masalah internal dan eksternal secara bersamaan. Sebagai contoh, raksasa farmasi Merck mengalami pukulan serius pada tahun 2004 ketika diumumkan bahwa pasien yang menggunakan pereda nyeri perusahaan Vioxx berada pada peningkatan risiko serangan jantung. Merck menarik Vioxx dari pasar, yang menandai awal dari serangkaian litigasi yang berpotensi merusak terhadap perusahaan. Namun, Merck memenangkan 10 dari 15 tuntutan hukum utama terhadap mereka, dan akhirnya menyelesaikan semua gugatan yang tersisa sebesar $ 4,85 miliar pada tahun 2007. Selanjutnya, Merck mulai mencari cara untuk mempertahankan posisi pasarnya mengingat banyak dari obat yang paling populer — termasuk Zocor, Fosamax, dan Singulair — akan kehilangan perlindungan paten selama beberapa tahun ke depan. Merck mengumumkan solusi pada tahun 2009 dengan merger $ 41 miliar dengan Schering-Plough, yang memberi perusahaan jalur pengembangan yang kuat dari 18 obat baru dalam uji coba Tahap III. Salah satu obat baru perusahaan yang paling menjanjikan adalah Incivek, pengobatan untuk Hepatitis C. Sekitar 170 juta orang di seluruh dunia menderita penyakit ini dan mewakili pasar obat-obatan untuk kira-kira 3 miliar dolar untuk memerangi penyakit itu.

 

Meskipun keempat sikap ini cukup umum, kombinasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman lainnya dimungkinkan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan mungkin memiliki sedikit kekuatan internal tetapi banyak peluang eksternal. Dalam situasi ini, perusahaan tidak dapat mengambil keuntungan dari peluang karena tidak memiliki sumber daya yang dibutuhkan untuk menciptakan kemampuan atau keunggulan kompetitif. Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan mungkin memfokuskan semua upayanya menuju ceruk pasar kecil, atau mungkin mempertimbangkan untuk membangun aliansi dengan perusahaan yang memiliki sumber daya yang diperlukan. Mungkin juga bahwa suatu perusahaan akan memiliki banyak kekuatan internal tetapi beberapa peluang eksternal. Dalam situasi ini, perusahaan mungkin mengejar strategi diversifikasi dengan memasuki pasar baru atau mengakuisisi perusahaan lain. Namun, strategi ini berbahaya, kecuali jika pengejaran baru ini konsisten dengan misi perusahaan. Sejarah bisnis penuh dengan kisah-kisah perusahaan yang mengeksplorasi peluang baru yang berada di luar misi inti dan nilai-nilai mereka. Ekspansi Sears ke real estat, layanan keuangan, dan kartu kredit pada 1980-an harus mengingatkan kita semua bahwa melangkah melampaui kekuatan inti sering kali merupakan ide yang buruk.

 

Membangun fokus strategis yang solid adalah penting pada tahap proses perencanaan ini karena ini meletakkan dasar bagi pengembangan tujuan dan sasaran pemasaran yang mengikuti. Sayangnya, banyak perusahaan berjuang dengan menemukan fokus yang diterjemahkan ke dalam strategi yang menawarkan pelanggan alasan kuat untuk membeli produk perusahaan. Perusahaan dapat menggunakan sejumlah alat dan teknik untuk mengidentifikasi fokus strategis yang menarik. Kami percaya bahwa salah satu alat yang paling berguna adalah kanvas strategi, yang dikembangkan oleh profesor W. Chan Kim dan Renee Mauborgne dalam buku mereka Blue Ocean Strategy.

 

Pada dasarnya, kanvas strategi adalah alat untuk memvisualisasikan strategi perusahaan relatif terhadap perusahaan lain dalam industri tertentu. Sebagai contoh, pertimbangkan kanvas strategi untuk Southwest Airlines yang digambarkan. Sumbu horizontal kanvas strategi mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang bersaing dengan industri dengan produk yang ditawarkan kepada pelanggan. Dalam kasus industri penerbangan, faktor-faktor ini termasuk harga, makanan, pilihan tempat duduk, dan layanan antara lain. Sumbu vertikal menunjukkan tingkat penawaran yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli di seluruh faktor ini. Bagian tengah kanvas strategi adalah kurva nilai, atau grafik representasi kinerja relatif perusahaan di seluruh faktor industrinya. Kunci untuk menggunakan kanvas strategi (dan kunci untuk mengembangkan fokus strategis yang menarik) terletak dalam mengidentifikasi kurva nilai yang terpisah dari kompetisi

Kombinasi matriks SWOT dan kanvas strategi menawarkan cara yang berguna dan kuat untuk memvisualisasikan keunggulan kompetitif perusahaan dan fokus strategis. Mengartikulasikan dengan jelas fokus perusahaan sangat penting ketika manajer pemasaran bergerak maju dalam mengembangkan rencana pemasaran. Dalam fase selanjutnya dari proses perencanaan, manajer harus mengidentifikasi tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan untuk menghubungkan fokus strategis dengan hasil yang diinginkan dan diharapkan. Sasaran dan sasaran ini juga akan menjadi penting pada tahap perencanaan terakhir saat manajer mengidentifikasi standar yang akan digunakan untuk menilai kinerja strategi pemasaran. Pada bagian selanjutnya, kita melihat pengembangan tujuan dan sasaran pemasaran secara lebih rinci.

Mengembangkan Tujuan Dan Sasaran Pemasaran

 

Setelah mengidentifikasi fokus strategis, manajer pemasaran mungkin memiliki beberapa ide tentang kegiatan pemasaran potensial yang dapat digunakan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan relatif terhadap peluang yang tersedia di pasar. Namun, pada tahap ini, ada cenderung banyak tujuan dan sasaran yang berbeda yang sesuai dengan yang diantisipasi

arahan strategis. Karena sebagian besar perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas, biasanya sulit untuk mencapai segalanya dalam satu siklus perencanaan tunggal. Pada titik ini, manajer harus memprioritaskan niat strategis perusahaan dan mengembangkan tujuan dan sasaran spesifik untuk rencana pemasaran.

 

Kami tegaskan bahwa tujuan dan sasaran pemasaran harus konsisten dengan keseluruhan misi dan visi perusahaan. Begitu perusahaan memiliki pernyataan misi yang jelas menggambarkan apa itu, apa kepanjangannya, dan apa fungsinya bagi orang lain, pemasaran manajer kemudian dapat mulai mengungkapkan apa yang ingin ia capai di perusahaan program pemasaran. Pernyataan pencapaian yang diinginkan ini adalah tujuan dan tujuan. Beberapa menggunakan istilah “tujuan” dan “tujuan” secara bergantian. Namun, kegagalan untuk memahami perbedaan utama di antara mereka dapat sangat membatasi efektivitas dari rencana pemasaran. Tujuan adalah pencapaian umum yang diinginkan, sementara tujuan memberikan tolok ukur kuantitatif dan spesifik yang dapat digunakan untuk mengukur kemajuan menuju pencapaian tujuan pemasaran.

 

Mengembangkan Tujuan Pemasaran

Sebagai pernyataan dari pencapaian luas, yang diinginkan, tujuan dinyatakan secara umum dan tidak mengandung informasi spesifik tentang di mana organisasi saat ini berdiri atau di mana ia berharap berada di masa depan. Home Depot, misalnya, memiliki tujuan memiliki harga lebih rendah dari kompetitor. Namun, tujuan ini tidak spesifik karena memang demikian tidak menentukan patokan yang menentukan berapa harga yang lebih rendah. Untuk mencapai tujuan ini, Home Depot menawarkan jaminan harga yang cocok kemudian mengalahkan harga pesaing sebesar 10 persen. Sasaran seperti ini penting karena menunjukkan arah kemana upaya tegas untuk bergerak, serta serangkaian prioritas yang akan digunakan dalam mengevaluasi alternatif

dan membuat keputusan.

 

Penting juga bahwa semua area fungsional organisasi dipertimbangkan dalam proses penetapan tujuan. Dalam mengembangkan sasaran untuk rencana pemasaran, penting untuk dijaga dalam pikiran bahwa tujuan pemasaran harus dapat dicapai, konsisten, komprehensif, dan melibatkan beberapa tingkat intangibilitas. Kegagalan untuk mempertimbangkan masalah ini akan menghasilkan sasaran yang kurang efektif, dan bahkan mungkin tidak berfungsi. Mari kita lihat lebih dekat ini karakteristik.

 

Pencapaian Menetapkan tujuan yang realistis adalah penting karena pihak-pihak utama yang terlibat dalam mencapai mereka, setiap tujuan harus dianggap masuk akal. Menentukan apakah tujuan itu realistis memerlukan penilaian lingkungan internal dan eksternal. Untuk Sebagai contoh, itu tidak akan realistis untuk perusahaan di tempat kedua dalam pangsa pasar, tertinggal

merek terkemuka dengan hanya 2 persen, untuk menetapkan tujuan menjadi industry pemimpin. Hal-hal lain dianggap sama, tujuan seperti itu dapat membantu memotivasi karyawan menjadi “nomor satu.” Sebaliknya, sebuah perusahaan di tempat keenam, tertinggal di tempat kelima tegas sebesar 5 persen dan pemimpin sebesar 30 persen, bisa menetapkan tujuan yang sama — tetapi itu tidak akan realistis. Sasaran yang tidak realistis dapat bersifat demotivasi karena ditunjukkan karyawan yang manajemennya tidak tersentuh. Karena salah satu manfaat utama dari memiliki tujuan adalah untuk memotivasi karyawan menuju kinerja yang lebih baik, pengaturan yang tidak realistis tujuan dapat menyebabkan masalah besar.

Konsistensi Selain realistis, manajemen harus bekerja untuk menetapkan tujuan itu konsisten satu sama lain. Meningkatkan pangsa pasar dan bekerja untuk memiliki yang tertinggi margin keuntungan dalam industri adalah tujuan yang masuk akal sendiri, tetapi bersama-sama mereka tidak konsisten. Tujuan untuk meningkatkan penjualan dan pangsa pasar akan konsisten, seperti halnya tujuan untuk meningkatkan layanan pelanggan dan kepuasan pelanggan. Namun, pengaturan tujuan untuk mengurangi tingkat inventaris dan meningkatkan layanan pelanggan biasanya tidak sesuai.Tujuan melintasi dan dalam area fungsional juga harus bersatu. Ini adalah masalah utama dalam organisasi besar, dan ini menyoroti perlunya banyak informasi berbagi selama proses perumusan tujuan.

 

Kelengkapan Proses penetapan tujuan juga harus komprehensif. Ini berarti bahwa setiap area fungsional harus dapat mengembangkan tujuannya sendiri yang berhubungan ke tujuan organisasi. Misalnya, jika sasaran hanya ditetapkan dalam hal memajukan teknologi yang terkait dengan produk perusahaan, anggota departemen pemasaran mungkin bertanya-tanya peran apa yang akan mereka mainkan dalam pencapaian ini. Tujuannya harus dinyatakan agar pemasaran dan penelitian serta pengembangan dapat bekerja sama untuk membantu memajukan tujuan organisasi menawarkan yang paling maju secara teknologi produk. Pemasaran perlu bekerja pada sisi permintaan dari upaya ini (pengukuran kebutuhan pelanggan dan tetap mengikuti tren di lingkungan eksternal), sementara penelitian dan pengembangan akan fokus pada sisi penawaran (melakukan penelitian dasar dan terapan, serta tetap mengikuti semua inovasi teknologi utama).

Tujuan harus membantu memperjelas peran semua pihak dalam organisasi. Fungsional area yang tidak cocok dengan salah satu tujuan organisasi harus mempertanyakan kebutuhan mereka untuk sumber daya masa depan dan kemampuan mereka untuk mendapatkannya.

 

Intangibilitas Akhirnya, tujuan harus melibatkan beberapa tingkat intangibilitas. Beberapa perencana telah diketahui membingungkan strategi, dan bahkan taktik, dengan tujuan. Tujuan adalah bukan tindakan yang bisa diambil perusahaan; melainkan, itu adalah hasil yang diharapkan organisasi untuk mencapai. Tindakan seperti merekrut 100 tenaga penjualan baru atau menggandakan iklan anggaran bukanlah tujuan, karena setiap perusahaan dengan sumber daya yang memadai dapat mencapai keduanya tugas. Namun, memiliki “tenaga penjualan yang paling terlatih di industri” atau “paling banyak kampanye iklan yang kreatif dan efektif di industri ”adalah tujuan yang sesuai. Catatan tidak berwujud yang terkait dengan penggunaan istilah seperti yang paling terlatih, paling kreatif, dan paling efektif. Istilah-istilah ini memotivasi karena mereka mempromosikan perbandingan dengan perusahaan saingan. Mereka juga terus mendorong untuk keunggulan, sebagai terbuka alam selalu menyisakan ruang untuk perbaikan.

 

Mengembangkan Tujuan Pemasaran

Tujuan memberikan tolok ukur spesifik dan kuantitatif yang dapat digunakan untuk mengukur kemajuan menuju pencapaian tujuan pemasaran. Dalam beberapa kasus, tujuan tertentu mungkin

membutuhkan beberapa tujuan agar kemajuannya dipantau secara memadai, biasanya lintas banyak fungsi bisnis. Misalnya, tujuan “menciptakan gambar berkualitas tinggi untuk perusahaan” tidak dapat dicapai dengan kontrol inventaris yang lebih baik jika piutang membuat kesalahan dan keluhan pelanggan tentang tenaga penjualan perusahaan sedang meningkat. Begitu pula dengan pemasarannya departemen saja tidak bisa mencapai pertumbuhan fenomenal Home Depot dari dua toko yang berbasis di Atlanta pada tahun 1979 menjadi lebih dari 2.200 toko di seluruh dunia saat ini. upaya ini membutuhkan upaya yang terkoordinasi dengan hati-hati di banyak departemen.

 

Sasaran tanpa tujuan pada dasarnya tidak berarti karena kemajuan tidak mungkin dicapai mengukur. Tujuan pemasaran yang khas mungkin: “Divisi penjualan akan berkurang pesanan pelanggan yang tidak terisi dari 3 persen menjadi 2 persen antara Januari dan Juni ini tahun fiskal. ”Perhatikan bahwa tujuan ini mengandung tingkat kekhususan yang tinggi. Ini adalah kekhususan ini yang membedakan tujuan dan sasaran. Tujuan mencakup hasil kuantitatif yang terukur, dengan tanggung jawab khusus yang ditugaskan untuk pencapaian mereka, dan yang pasti periode waktu untuk pencapaian mereka. Mari kita lihat karakteristik pemasaran tertentu

tujuan.

 

Pencapaian Seperti halnya tujuan, tujuan pemasaran harus realistis mengingat internal dan lingkungan eksternal yang diidentifikasi selama situasi dan analisis SWOT. Baik obyektif adalah tujuan yang dapat dicapai dengan upaya yang wajar. Mudah dicapai tujuan tidak akan memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi. Juga, tujuan yang baik tidak datang dari asumsi yang salah bahwa semuanya akan berjalan sesuai rencana atau bahwa setiap karyawan akan memberikan upaya 110 persen. Dalam beberapa kasus, pesaing akan terbentuk tujuan yang mencakup mengambil pelanggan dan penjualan dari perusahaan. Menetapkan tujuan yang menganggap pesaing tidak hidup atau tidak kompeten, ketika sejarah telah membuktikan sebaliknya, menciptakan tujuan yang dengan cepat kehilangan nilainya ketika karyawan mengenalinya keterlaluan.

 

Kesinambungan Kebutuhan akan realisme memunculkan pertimbangan kedua, yaitu kesinambungan. Tujuan pemasaran dapat berupa berkelanjutan atau terputus-putus. Suatu perusahaan menggunakan kontinu tujuan ketika sasaran saat ini sama dengan sasaran yang ditetapkan dalam periode perencanaan sebelumnya. Misalnya, tujuan “untuk meningkatkan pangsa pasar dari 20 menjadi 22 persen di tahun fiskal berikutnya ”dapat diteruskan dengan cara yang serupa dengan yang berikutnya periode: “untuk meningkatkan pangsa pasar dari 22 menjadi 24 persen pada tahun fiskal berikutnya.” Ini akan menjadi tujuan yang berkelanjutan karena faktor yang dipermasalahkan dan besarnya perubahan serupa, atau bahkan identik, dari periode ke periode.

 

Peringatan penting tentang tujuan berkelanjutan: Tujuan yang identik, atau hanya sedikit dimodifikasi, dari periode ke periode sering tidak membutuhkan strategi baru, peningkatan upaya, atau implementasi yang lebih baik untuk dicapai. Tujuan pemasaran harus membuat karyawan bekerja di level yang lebih tinggi daripada yang seharusnya kasus. Karyawan secara alami cenderung berorientasi pada tujuan. Begitu mereka bertemu obyektif, tingkat kreativitas dan upaya cenderung menurun. Tentu ada beberapa keadaan jika tujuan terus menerus sesuai, tetapi tidak harus ditetapkan hanya sebagai masalah kebiasaan.

 

Objektif obyektif secara signifikan meningkatkan tingkat kinerja pada suatu pemberian faktor hasil, atau membawa faktor baru ke dalam set tujuan. Jika pertumbuhan penjualan telah rata-rata 10 persen, dan analisis SWOT menunjukkan bahwa ini mudah tingkat yang dapat diperoleh, contoh tujuan yang terputus mungkin “untuk meningkatkan penjualan 18 persen selama tahun fiskal berikutnya. ”Ini akan membutuhkan strategi baru untuk menjual produk tambahan untuk pelanggan yang sudah ada, untuk memperluas basis pelanggan, atau di paling tidak untuk mengembangkan taktik baru dan / atau meningkatkan implementasi yang ada strategi. Objektif obyektif membutuhkan lebih banyak analisis dan keterkaitan dengan strategi perencanaan daripada tujuan yang berkelanjutan.

 

Mengembangkan tujuan yang terputus-putus adalah salah satu manfaat utama yang perusahaan dapat dapatkan dari melamar Malcolm Baldrige National Quality Award. Gambar 4.10 mengidentifikasi kriteria kinerja untuk Penghargaan Baldrige. Untuk menunjukkan kecakapan

dalam bidang-bidang ini, suatu perusahaan harus terlebih dahulu menetapkan tolok ukur, seperti biasanya tingkat kinerja kuantitatif para pemimpin dalam suatu industri. Perusahaan itu mengembangkan tujuan yang berpusat pada peningkatan kinerja di setiap bidang. Banyak perusahaan merasa bahwa melamar Baldrige Award memiliki efek positif pada kinerja, jika tidak ada alasan lain selain proses memaksa perusahaan untuk menetapkan menantang tujuan yang terputus-putus. Ini juga berlaku untuk organisasi yang menggunakan Pedoman Baldrige sebagai bantuan perencanaan.

 

Kerangka Waktu Pertimbangan utama lainnya dalam menetapkan tujuan adalah kerangka waktu untuk prestasi mereka. Meskipun perusahaan sering membuat rencana pemasaran secara tahunan

dasar, tujuan pemasaran mungkin berbeda dari periode ini dalam jangka waktu mereka. Volume penjualan, pangsa pasar, layanan pelanggan, dan sasaran margin kotor dapat ditetapkan dengan ketentuan lebih sedikit dari, sama dengan, atau lebih besar dari satu tahun. Kerangka waktu harus sesuai dan memungkinkan pencapaian dengan tingkat upaya yang wajar. Untuk menetapkan target penggandaan penjualan untuk perusahaan yang sudah mapan dalam waktu enam bulan kemungkinan besar tidak masuk akal.

 

Di sisi lain, tujuan yang memiliki kerangka waktu yang terlalu lama dapat dicapai tanpa usaha atau kreativitas yang meningkat. Kombinasi keahlian manajerial dan pengalaman, bersama dengan informasi yang diperoleh selama situasi dan analisis SWOT, harus mengarah pada penetapan kerangka waktu yang tepat.

Untuk tujuan dengan kerangka waktu yang lebih lama, penting untuk mengingatkan karyawan tentang obyektif secara teratur dan untuk memberikan umpan balik tentang kemajuan menuju pencapaiannya.

Misalnya, karyawan di terminal FedEx di Memphis, Tennessee dapat melihat waktu nyata pengukur akurasi yang menampilkan kinerja perusahaan saat ini dalam hal mendapatkan paket ke tujuan yang sah. FedEx juga menggunakan jam hitung mundur setiap malam untuk mengingatkan karyawan akan kecepatan yang diperlukan untuk mengubah paket dan memuatnya

pesawat kargo keluar. Apakah pengumuman mingguan, buletin bulanan, atau ukuran waktu nyata di dinding yang memetakan kemajuan menuju tujuan, umpan balik sangat penting bagian dari proses penetapan tujuan, terutama untuk tujuan jangka panjang.

 

Penugasan Tanggung Jawab Salah satu aspek terakhir dari tujuan yang membedakan mereka

dari sasaran adalah bahwa manajer pemasaran harus mengidentifikasi orang, tim, atau unit yang bertanggung jawab untuk mencapai setiap tujuan. Dengan menetapkan tanggung jawab secara eksplisit, perusahaan dapat membatasi masalah mencuri kredit dan menghindari tanggung jawab. Bank mungkin memberikan departemen pemasaran tanggung jawab untuk mencapai tujuan “memiliki 40 persen para pelanggannya mendaftarkan bank sebagai lembaga keuangan utama mereka dalam satu tahun. ” pada akhir tahun, 42 persen dari semua pelanggan mencantumkan bank sebagai keuangan utama mereka institusi, departemen pemasaran mendapatkan kredit untuk hasil ini. Jika angkanya hanya 38 persen, departemen pemasaran harus memberikan penjelasan.

 

Bergerak Melampaui Tujuan dan Sasaran

Sasaran dan sasaran pemasaran mengidentifikasi tujuan yang diinginkan, baik secara umum maupun spesifik, itu organisasi berharap untuk mencapainya selama periode perencanaan. Namun, perusahaan melakukannya tidak memenuhi sasaran dan sasaran yang ditetapkan secara otomatis atau melalui harapan dan harapan.

 

Mereka menggerakkan rantai keputusan dan berfungsi sebagai katalis untuk yang berikutnya tahapan dalam proses perencanaan. Tujuan dan sasaran organisasi harus mengarah pada penetapan tujuan dan sasaran yang konsisten untuk setiap area fungsional perusahaan.

Setelah mengetahui tujuan yang diinginkan, setiap bidang, termasuk pemasaran, selanjutnya harus ditentukan cara yang akan mengarah pada hasil yang ditargetkan ini.

 

Saat kami bergerak maju, kami memusatkan perhatian kami pada masalah sarana saat kami menangani pemasaran pengembangan strategi. Meskipun perusahaan mungkin mempertimbangkan langkah-langkah perencanaan pasar proses secara berurutan, pada kenyataannya perusahaan harus bergerak bolak-balik di antara langkah-langkah. Jika pemasaran

strategi yang memiliki potensi untuk mencapai sasaran dan sasaran pemasaran tidak bias dikembangkan, tujuan dan sasaran mungkin tidak masuk akal dan perlu dievaluasi kembali sebelum pengembangan strategi pemasaran. Mengingat pemasarannya rencana harus menjadi dokumen kerja, siklus di antara langkah-langkah perencanaan tidak pernah benar-benar berakhir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DAFTAR PUSTAKA

 

O.C Ferrell & Michael Hartline – Marketing Stategy (Text and Cases) Cengage Learning (2012)